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Eve Benazeth
Le 15 novembre 2019
Bonnes pratiques : les 90 clés de l'amélioration continue !

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Bonnes pratiques : les 90 clés de l'amélioration continue !

L’Institut IDEAS publie une nouvelle édition, enrichie de 10 années d’expérience, de son guide de bonnes pratiques pour engager les organismes sans but lucratif auxquels il s’adresse – associations, fondations et fonds de dotation – dans une dynamique d’amélioration continue afin d’optimiser leur action et de favoriser leur développement. Au total, 90 bonnes pratiques sont regroupées autour de 14 objectifs, faisant eux-mêmes partie de trois grands thèmes. Présentation.

Gouvernance

La première partie du guide décline huit objectifs.

Premier objectif : suivre et définir les fondamentaux associatifs. Dans ce cadre, le projet associatif qui présente la vision, la mission, les valeurs aux parties prenantes doit être en cohérence avec les statuts de l’entité. Il s’agit aussi d’adopter une charte éthique ou de déontologie et de mettre les activités en conformité avec le projet associatif et la charte.

Deuxième objectif : faire fonctionner les organes de gouvernance de manière effective. L’organe collégial d’administration a pour mission d’élaborer, proposer et piloter la mise en œuvre, le dispositif de contrôle interne est structuré par l’organe collégial d’administration et audité par un comité spécialisé, le contrôle externe est assuré par un commissaire aux comptes, l’organe délibérant a quant à lui pour mission d’approuver et de contrôler.

Troisième objectif : gérer de manière désintéressée et transparente, encadrer les activités lucratives. L’occasion pour le guide de rappeler différents principes fondateurs à respecter tels que l’interdiction de distribution d’excédents ou d’actifs aux membres et aux dirigeants. Le cumul d’emplois rémunérés et des fonctions d’administration doit également être encadré.

Quatrième objectif : élaborer une réflexion sur un plan stratégique à moyen terme. Il s’agit notamment de formaliser cette planification au sein d’un document construit avec les équipes.

Cinquième objectif : adopter une politique dynamique de gestion des risques. Cela implique d’élaborer une méthodologie adaptée ainsi qu’une procédure de gestion de crise.

Sixième objectif : mettre en place une politique de gestion des richesses humaines inspirée par une recherche d’exemplarité sociale. Dans ce cadre, les missions, compétences et pouvoirs doivent être clairement répartis, la gestion doit être guidée par la recherche de la qualité des conditions d’emploi et du développement des personnes, et la politique salariale et de rémunération doit être définie par l’organe collégial d’administration.

Septième objectif : respecter les donateurs, les financeurs et les partenaires. Un cadre déontologique doit ainsi être établi et suivi dans la recherche de financements et dans la collecte, tout comme dans la relation des partenariats.

Huitième et dernier objectif de la partie « gouvernance » : conduire une politique de communication animée par une volonté de transparence. L’accent est à ce titre mis tant sur la communication interne qu’externe aux parties prenantes.

Finances

Trois objectifs composent la deuxième partie du guide.

Tout d’abord, il s’agit de tenir une comptabilité générale répondant aux exigences de régularité et de sincérité, tout en contribuant à donner une image fidèle de la structure.

Ensuite, il s’agit de diffuser largement une information financière de qualité, lisible et accessible.

Enfin, il s’agit de créer un outil de gestion budgétaire performant, cohérent et fiable.

Pilotage et évaluation

La dernière partie du guide répertorie trois objectifs.

Le premier est de mettre en place un système complet de pilotage. Cela implique d’organiser un contrôle de gestion ainsi que de définir les informations de la structure, mais aussi de disposer d’une méthode de gestion des projets pour les projets significatifs, et aussi de rechercher des points de comparaison en interne et en externe dans l’analyse des performances.

Le deuxième est de construire des outils de pilotage pour aider à la décision. À ce titre, le pilotage peut être effectué au moyen d’indicateurs et de tableaux de bord.

Enfin, le troisième est de mesurer l’efficacité et l’efficience de l’action de l’entité à l’aide notamment d’indicateurs et de ratios dont elle devra se doter. L’évaluation de l’impact suppose que l’entité mette en place une méthodologie lui permettant de mieux mesurer, argumenter et de s’inscrire dans une démarche d’amélioration continue. Sur ce dernier terme, la boucle semble être bouclée !

Institut IDEAS, « Le guide IDEAS des bonnes pratiques. Associations, fondations, fonds de dotation – Un outil structurant pour faire face à vos enjeux », oct. 2019

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Documents
icoPaperclip32Dark Guide IDEAS 2019.pdf
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